Les acteurs du marché continuent d’explorer l’externalisation de ces fonctions. Pourquoi ? Pour aider à réduire les risques, gagner en échelle, passer à une base de coûts plus prévisible et les aider à se concentrer sur leurs propres compétences de base.
Trois pressions principales sont à l’origine de “vents contraires” :
- Mouvement de l’actif vers le passif – Un mouvement séculaire continu des produits actifs vers les produits passifs en réponse à la performance médiocre par rapport aux indices de référence a un certain nombre de gestionnaires d’actifs qui évaluent les moyens de maintenir leur résultat net.
- Fardeau réglementaire – Alors que les agences renforcent les règles pour le secteur de la gestion d’actifs, le coût total de la conformité augmente.
- Ballonnement des coûts – Les dépenses liées aux technologies héritées, aux opérations fédérées, aux processus inefficaces et à la distribution continuent d’augmenter.
Mettez tout cela ensemble et qu’obtenez-vous ? Une compression de la rentabilité. Ce défi majeur et la nécessité de soutenir les nouvelles exigences, internes et externes, propulsent de nombreuses entreprises à réfléchir davantage aux fonctions qu’elles doivent fabriquer en interne.
Bienvenue dans le nouveau monde
Avant de faire un zoom sur le nouveau, voyons comment nous en sommes arrivés là. Les premiers accords d’externalisation du middle-office étaient souvent des « lift-outs » des opérations internes, dans le jargon de l’externalisation des processus d’affaires « votre bazar pour moins cher ». Au cours de la crise financière mondiale, l’industrie a converti les gestionnaires d’actifs sur leurs plates-formes stratégiques, fournissant une échelle encore plus grande et une technologie de pointe.
Au fur et à mesure que les plateformes stratégiques ont évolué, les gestionnaires d’actifs ont gagné en confort en déchargeant une plus grande partie de leurs opérations de middle-office vers des partenaires stratégiques. Et ils le font beaucoup. L’externalisation ouvre la voie aux entreprises pour affiner leurs fondamentaux. Aujourd’hui, mieux servir les clients et mieux comprendre les marchés sont primordiaux.
Exercer une plus grande diligence raisonnable.
Comprendre non seulement ce que font les prestataires de services, mais aussi comment le travail sera effectué, par exemple, processus manuel contre automatisé. Intéressez-vous de plus en plus aux plateformes qui soutiennent le modèle de service et au succès des fournisseurs avec les technologies émergentes, par exemple l’intelligence artificielle, l’automatisation robotique des processus.
Convertir et embarquer.
Les mises en œuvre mal exécutées s’avèrent coûteuses et peuvent avoir un impact sur le client final. Pesez la capacité à convertir de nouvelles affaires en temps voulu lors de la sélection d’un prestataire de services et assurez-vous qu’il existe une compréhension mutuelle des rôles et des responsabilités.
Décider du meilleur de la race par rapport à un fournisseur unique.
Avant de vous lancer dans une initiative de transformation, sachez : quel est le nombre optimal de relations requises ? Pensez-y du point de vue des affaires, des risques et des finances. Insérez les bonnes incitations tout au long de la durée de vie du partenariat, comme des moyens créatifs pour favoriser l’innovation, absorber les dépenses liées à la mise en œuvre/conversion et les coûts fixes par rapport aux coûts variables.
Considération.
La mise en œuvre des étapes décrites ci-dessus exige que les gestionnaires d’actifs :
Recevoir un fort soutien de la part de la direction. Installer une excellente gouvernance des programmes. Co-concevoir stratégiquement les constructions commerciales. Établir des propriétaires de processus. Avoir la bonne équipe transformationnelle en place pour guider le voyage.
